Прежде всего, нужно отметить, что совокупность факторов или контекст формирования паттернов мышления руководителя так же будет влиять и на формировании ответных поведенческих реакций у подчиненных и соответствующих паттернов мышления у них. Причем, говоря о паттернах мышления как руководителя, так и подчиненных, следует понимать, что такие паттерны, а соответственно и управляемые ими действия, поведение будут сугубо индивидуальными (хотя и допускается некая их схожесть и даже совпадение на более общем уровне рассмотрения или в отношении узконаправленных и совпадающих интересов). В нашем случае, будем рассматривать индивидуальное поведение и индивидуальные паттерны руководителя и подчинённого (в отличие от групповой динамики).
Итак, существует несколько важных аспектов, факторов которые уточняют заданный в предыдущей статье контекст и являются определяющими при формировании описанного паттерна мышления руководителя. Из предыдущих размышлений следует, что первопричиной, истоком паттерна был отрицательный опыт руководителя по делегированию задач подчиненным, вследствие чего доверие к подчиненным было подорвано и как следствие возникло убеждение о невозможности делегирования задач по работе с важными клиентами подчиненным в будущем (вариант сознательной централизации и нежелания делегировать часть работ подчиненным не рассматриваем, хотя на данном этапе рассмотрения он не противоречит дальнейшим рассуждениям в этой заметке, что будет иметь место при рассмотрении формирования ответных паттернов мышления у подчиненных). На формирование такого паттерна и особенно на его укрепление и усиление устойчивости, как представляется, оказали существенно влияние следующие факторы.
Во-первых это существующая система коммуникаций, вернее качество коммуникаций и определяемый уровень отношений между руководителем и подчиненными. Причем, в самом широком смысле рассмотрения – это не только обмен информацией в отношении задач стоящих перед подчиненным, планирования работ и контроля их выполнения, но и обмен мнениями по альтернативным вариантам решения, обсуждение их преимуществ и недостатков, объяснение мотивов поведения руководителя, причин принятых им решений, особенно в отношении подчиненного, обсуждение допущенных ошибок подчиненным в прошлом и путей их исключения в будущем (в ключе направлений развития знаний, компетенций подчиненного, а не критической оценки и возможных наказаний). Восприятие мнения и разумных доводов, идей подчиненного и способность корректировать свое отношение и поведение с учетом этого. Выстраивание доверительных отношений.
Безусловно, достижение такого качества коммуникаций весьма затруднительно и зависит не только от руководителя (решающим с его стороны будут – заинтересованность, последовательность и честность в отношении деклараций и реальных действий), но и от того насколько будут подчиненные готовы к этому. И здесь мы как раз и подходим ко второму аспекту – это уровень развития, самосознания подчиненных (это и знания, и опыт, и владение ключевыми компетенциями, необходимыми для выполнения делегированных задач, способность обучаться, осознание допущенных ошибок и способность обсуждать причины, приведшие к ним).
Ну и третий важный аспект – это сочетание разделяемых ценностей руководителем и подчиненными, задающее как бы “фоновую картинку” отношений и влияющее на них опосредовано.
Исходя из рассмотренных аспектов, сформировавшийся паттерн мышления руководителя мог быть сформирован под влиянием:
- отсутствия желания у руководителя развивать необходимые компетенции у подчиненных, обучать их и заниматься наставничеством (что безусловно, положительно в отдаленной перспективе). И здесь, сдерживающим фактором как раз и может быть существующий лаг между усилиями и соответствующей отдачей, а так же боязнь потерять (опытного, квалифицированного, самостоятельного, в силу вложенных усилий) сотрудника в будущем;
- отсутствия времени на развитие и наставничество подчиненных (пожалуй, это лишь отговорка, см.п.1);
- отсутствия обратной связи от руководителя подчиненному, в отношении отрицательного прошлого опыта;
- неспособности обсуждать ошибки подчиненного не в критическом ключе (что может быть связано как со стилем управления так и личностными характеристиками управленца);
- неспособности руководителя признавать свои ошибки, объяснять принятые решения, непоследовательностью действий и решений, приводящих к формированию “двойных” стандартов;
- неспособности подчиненных признавать свои ошибки и обсуждать их причины с руководством (даже при отсутствии вероятности репрессий или осуждений);
- неспособности подчиненных обучаться, осознавать и оценивать потребность в обучении (в силу привычки и довольствования текущим положением, например);
- имеющихся противоречий в преследуемых ценностях руководителя и подчиненных, что влечет за собой недопонимание или даже конфронтацию (при достижении критической массы),
- отсутствия мотивации у подчиненных в силу любой из перечисленных причин.
0 коммент.:
Отправить комментарий