В работе каждого руководителя наверняка не один раз возникала ситуация и осознание того, что на подчиненных нельзя положиться, все приходится контролировать, а иногда и делать самому в особо ответственные и важные моменты. Такая ситуация особенно ярко проявляется в небольших фирмах, особенно когда будущее компании и ее репутация зависит от удовлетворенности небольшого числа важных клиентов. Ситуация кажется патовой – с одной стороны угроза потери важного клиента, с другой – ограниченность ресурса руководителя, который остается один-на-один с запросами клиентов.
Не смотря на то, что ресурса руководителя явно не хватает, как правило, срабатывает стереотип – уж лучше несколько раз отсрочить свои обязательства перед клиентом (отыскав при этом вескую причину и правильные слова для него) и выполнить их пусть и чуть позже, но с гарантированным качеством, чем положиться на подчиненных, выполнить обязательства в срок, но без гарантии качества. Тем более что в такие моменты, сразу в памяти возникают неудачные предыдущие попытки привлечения помощи подчиненных в, казалось бы, гораздо менее сложных ситуациях. Вот тогда и требуется от руководителя особый талант балансирования между клиентами под нависшим грузом просроченных работ, невыполненных и уже несколько раз отсроченных обязательств, талант поиска нужных слов для клиентов, установления видимости загруженности работой исключительно в интересах клиента, отыскания «вдруг возникших» непредвиденных обстоятельств мешающих запланированному порядку работ, особенно эффективно, если такие обстоятельства «вдруг возникли» со стороны клиента, его нерадивых и забывчивых сотрудников. Особенно эффективен так же метод перевода отношений с клиентами из чисто коммерческой плоскости в плоскость межличностных отношений с собственниками, топ-менеджерами клиента, что повышает так сказать «область маневрирования/балансирования». Безусловно, одного таланта не достаточно, для реализации его потенциала необходима кропотливая предварительная подготовка, так сказать работа на перспективу. Все это, безусловно, интересно и представляет эффективный инструментарий, особенно в руках мастера, но сейчас не об этом.
Описанная ситуация, представляет собой логическую последовательность мышления руководителя, сформированную на основе прошлого опыта и трансформировавшуюся в устойчивый паттерн мышления: я не могу положиться на подчиненных > я не могу доверить подчиненным работать с важными клиентами (хотя я и сам понимаю что справиться самому трудно) > я должен со всем справляться сам (что бы гарантировать качество результата, ведь от этого зависит моя репутация, репутация фирмы) > я вынужден буду считаться с «напрягами» с клиентами в отношении сроков и объемов работ > я должен управлять «напрягами» (что бы в итоге не потерять клиентов и свою репутацию, репутацию фирмы).
Устойчивость такого паттерна мышления означает, что любая, более менее похожая (даже в каких то отдельных частях) на описанную (т.е. когда либо пережитую в прошлом) ситуация, будет восприниматься руководителем подобным образом, потому что такой подход минимизирует возможные риски и уже доказал свою эффективность в прошлом. Возникший паттерн мышления в будущем не так то и просто будет сломать. Для этого необходим будет альтернативный паттерн для замещения старого. Другой вопрос – а так ли это необходимо? Какие риски и ограничения он накладывает и как вообще может повлиять на развитие компании управляемой руководителем с подобным образом мышления? С этими вопросами попробуем разобраться в следующих заметках.
0 коммент.:
Отправить комментарий