Как генерировать успешную бизнес-модель

Большинство руководителей считают, что конкурирование посредством использования определенной бизнес-модели, имеет решающее значение для успеха их компаний. Но лишь немногие из них способны понять, как это лучше осуществить.

Одна из распространенных ошибок, как указывают Ramon Casadesus-Masanell и Joan E. Ricart в свежем номере HBR (январь-февраль 2011), является непоколебимость предприятий в создании инновационных моделей и оценки их эффективности в автономной среде - так же, как инженеры испытывают новые технологий или продукты. Однако, успех или провал бизнес-модели компании в значительной степени зависит от того, как она взаимодействует с другими игроками в отрасли. (Почти любая бизнес-модель будет выполняться блестяще, если компании посчастливилось быть только одной на рынке.) Потому что компании строят их, не думая о конкуренции, и регулярно запускают обречённые на провал бизнес-модели. Кроме того, многие компании игнорируют динамические элементы бизнес-моделей и не понимают, что они могут проектировать бизнес-модели, способные обеспечить такие эффекты, как, например «победитель-получает-все», и подобные, которые высокотехнологичные компании, такие как Microsoft, eBay, и Facebook, часто генерируют. Хорошая бизнес-модель создает эффективные бизнес-циклы, выстроенные с учетом целей компании, и которые с течением времени, обеспечат конкурентные преимущества.

При выборе бизнес-модели, компании принимают три типа решений.

Решения относительно политик, определяющих дальнейшие действия компании (такие как привлечение рабочих, не являющихся членами профсоюза, размещение производства в сельской местности или поощрение сотрудников летать только эконом классом).

Решения относительно активов, материальных активов, используемых компанией (производственные мощности или использование систем спутниковой связи, например).

И решения относительно системы управления, как компания делегирует права принятия решений по двум первым типам решений (должна ли компания обладать собственным оборудованием, либо его стоит взять в лизинг?).

Следствия выбранных решений могут быть гибкими или не гибкими. Гибкие следствия быстро реагируют на принимаемые решения (например, повышение цен немедленно скажется на объемах реализации). В отличие от культуры бережливости – выстроенной в течение продолжительного времени с помощью политик, обязывающих летать эконом классом, разделять номер отеля с сотрудниками, работать в спартанских условиях – вряд ли искоренится быстро, если будут приняты соответствующие решения, что характеризует такие следствия как негибкие. Эти различия важны, поскольку они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких - не гибкими следствиям трудно подражать, поскольку компаниям необходимо время для их выстраивания.

Исследователи приводят три критерия, которым должна отвечать хорошая бизнес-модель:

1. принятые решения при дизайне бизнес-модели должны привести к следствиям, которые позволят организации достичь своих целей;
2. принятые решения при дизайне бизнес-модели должны дополнять друг друга и обеспечивать внутреннюю согласованность. Когда отсутствует взаимоусиляющие связи, необходимо уточнить бизнес-модель, отказавшись от некоторых решений и приняв новые;
3. хорошая бизнес-модель должна поддерживать свою эффективность, в течение продолжительного периода времени, противостоя четырем возможным угрозам: имитации (смогут ли конкуренты повторить вашу бизнес-модель?); захвату (смогут ли клиенты, поставщики или другие игроки поглотить вас, изменяя свою рыночную позицию?); расслабленности (организационной самоуспокоенности) и замене (смогут ли новые продукты уменьшить значение стоимости вашей продукции или услуг для потребителей?). Хотя срок действия бизнес-модели сейчас может быть короче, чем это было раньше, но надежность бизнес-модели по-прежнему остается критическим параметром.

Последовательность принятых решений (сделанных выборов) и их следствий является отражением стратегии, но это не стратегия, это бизнес-модель. Стратегия является общим планом, определяющим какую бизнес-модель и как следует использовать. Ключевым здесь является слово «общий»; стратегии содержат положения, направленные на нивелирование ряда непредвиденных обстоятельств (таких, как изменение конкурентов или экологических потрясений), несмотря на то действительно ли они произойдут или нет. Тогда как каждая организация имеет бизнес-модель – не каждая организация имеет стратегию.

Компании могут конкурировать посредством бизнес-модели тремя способами:

• они могут укреплять эффективность своих бизнес-циклов,
• блокировать или уничтожить бизнес-циклы конкурентов,
• или построить взаимодополняемые бизнес-циклы совместно с соперниками, в результате чего конкурирующие продукты (заменители) мутируют во взаимодополняющие, или вообще в общий продукт.

Умные компании знают, как усилить эффективность их бизнес-циклов, обойти конкурентов, и даже превратить, в свою очередь, их сильные стороны в слабости, заключают авторы.

Похожие записи: